作者|Gary
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
入行20多年，张亚峰以洗美业务起家，期间经历了维保业务的转型期，如今新能源车爆发式增长，洗美业务的机会和权重再度提升。
观察哈贝卡一路走来的历程，会发现汽车后市场的发展路径像是一个圆，具有很明显的周期性。
在不同的周期当中，哈贝卡都保持着适度的前瞻性和超强的稳定性。
以今年1-4月为例，在行业整体下滑的大背景下，哈贝卡的营收和毛利实现同比增长；现有的30家直营门店，以800平米一站式门店为主，全部保持盈利状态。
现阶段，很多长期从业者更多地在思考和探索如何把老牌企业做新，在张亚峰看来，行业的模式和项目其实没有太多创新可言，一味地追逐风口可能陷入价格内卷当中。
“这个行业一切的问题都是人的问题，想法和模式再好，都需要人来落地执行。”
在年轻人不愿意洗车修车的大趋势下，张亚峰除了在物质层面给到员工更好的待遇，更看重某些精神层面的东西，比如企业文化，比如精、气、神，更重要的是对从业者的关注、培养和发展。
所谓“大巧不工，重剑无锋”。
在整个行业追求创意创新、方式方法的当下，哈贝卡坚守着更为朴素和本质的特性，或许更值得大家深思。
一、进入第四个发展周期
2003年，军队退伍干部张亚峰响应国家号召，选择汽车后市场作为创业赛道，一待就是22年。
回顾这段经历，张亚峰将其划分为四个发展阶段。
刚刚进入行业，哈贝卡以洗美业务和汽车用品为主，特别是汽车用品，得益于当时的汽车定位和车主的消费理念，销量和利润都很高，帮助哈贝卡顺利渡过起步的第一阶段。
直到2011年，张亚峰感知到了行业的变化，“私家车的保有量爆发式增长，行业的业务结构也迎来了重组。”
从2011年开始，张亚峰逐渐压缩装潢、贴膜等新车阶段业务，开始在门店当中新增维保项目，门店的业务模型从洗美装转型为洗美+维保的一站式服务。
整个行业从2014、2015年开始大规模转型维保业务，而这个时候哈贝卡已经卓有成效，凸显了业务转型的前瞻性。
事实上，到了2015年左右，行业迎来了新的变量，那就是资本和互联网大规模涌入行业，O2O、上门保养等模式兴起，带来了不小的冲击。
所以，在经历了2011-2015年的转型阶段之后，从2015年开始，哈贝卡进入新的发展周期。
一方面，张亚峰借助互联网的特性，开始打造以信息化、数字化为基础的管理系统，提高管理和运营效率；另一方面，随着燃油车平均车龄不断增长，哈贝卡进一步放大维保业务的体量，逐渐弱化洗美业务。
值得注意的是，从2016年开始，哈贝卡的一站式直营门店开始加速扩张，几年时间新增20多家门店，打造出以西安为基础的区域连锁品牌，这是哈贝卡的第三个发展阶段。
到了2019年，新能源车的销量增长已经引起行业关注，那个时候，张亚峰就着手为新的发展阶段做准备。
经历了三年疫情，直到2023年，哈贝卡正式进入第四个发展阶段，再次进行商业模式的调整，一直到今年，张亚峰表示，哈贝卡仍然处于转型过渡期，这一时期的关键在于重新提高洗美业务的权重，降低对于维保业务的依赖。
“哪怕未来新能源车完全崛起，燃油车业务没有了，我们也能很好地活下去，这就可以了。”
在明确了宏观战略方向之后，这一阶段，哈贝卡的核心工作聚焦于三个方面。
第一，专注本职工作。
以洗美业务为例，这是哈贝卡起家的业务，也是如今最大的流量入口。
哈贝卡已经在洗美业务上沉淀了大量客户和品牌口碑，因此需要进一步放大洗美业务的强势地位，“我们要洗得好、洗得快、价格适度，保证流量入口，才有后端的美容生意转化。”
第二，做好业务转化。
在张亚峰看来，行业并不缺转化方案，真正重要的是落地执行，简单来说，就是要解决好人员问题。
一方面，可以利用系统来辅助管理，另一方面，也需要建立良好的企业文化和管理标准，从而推动业务转化。
第三，合理的套餐方案。
在拥有入口流量和落地能力之后，哈贝卡以客户需求为导向，设计合理的套餐方案，比如会员卡、保养小套餐、美容买赠等方式，提高客户进店率和转化率。
据介绍，目前哈贝卡已经积累了30万+会员，在西安本地建立了很强的品牌效应。
总结下来，哈贝卡以核心业务为基础，进行项目和运营的不断细化，同时聚焦于流量、管理、营销这三个关键词。
在战略调整下，目前哈贝卡的业务结构中，洗美业务占比已经从40%增长到50%左右，今年目标增长到60%，相应的，维保业务占比有所降低，以便顺利渡过燃油车和新能源车发展重叠期。
二、老项目新做，小项目大做
目前哈贝卡拥有30家直营连锁门店，其中26家位于西安，4家在省外；大部分门店是800平米以上的一站式门店，同时，哈贝卡正在试点2家纯洗美门店。
在项目定位上，哈贝卡越来越强化洗美业务的重要性，并且，不同于行业的普遍性趋势，哈贝卡并未热衷于追逐贴膜、轻改等风口业务。
在张亚峰看来，门店聚焦于哪些项目，首先要和自身的基因相匹配，然后再考虑这个业务是否具有持续性。
“在新能源这个特殊阶段，贴膜确实是一个风口，是新的增长点。但是存在两个问题，一是早期要求经营者的个人IP能力很强，二是如今新媒体普遍化后，大家都涌进来，打价格战，很容易把业务做烂。”
贴膜在哈贝卡的门店当中定位于辅助性业务，这一点和抖音的线上流量类似，都是起到锦上添花的作用，“即便这些流量和业务没有了，我们也能活下去，这是我们的基础逻辑。”
毫无疑问，洗美业务是横跨燃油车和新能源车的业务，具有最强的可持续性，也是行业最大的流量入口。
以洗车业务为例，目前行业出现了比较明显的服务场景和价格体系的分层，比如加油站自助洗车场景，往往是赠送或低价形式；也有单店和连锁聚焦于高端洗车。
针对洗车，哈贝卡的定价策略是标准洗车60元，精致洗车128元，当然，根据门店位置不同，价格有所浮动，同时会员享受一定的折扣。
然而，很多汽服店、修理厂遭遇洗车不赚钱的困境，因此前几年放弃了这一业务，如今要想捡回来并不容易，而是需要搭配相应的服务标准和体验，哈贝卡洗车的三个关键词分别是：便利、价格和质量。
在客户服务和体验上，哈贝卡的原则是，客户能看到并看懂的地方，一定要通过某种形式表现出来。
“比如工装是否干净，员工的精神面貌，产品的陈列和展示等，这都是看得见的东西，客户看不懂你的技术，但是能看懂所有的标准动作。”
与此同时，哈贝卡建立一客一群，从产品到服务实现线上化，进一步放大服务透明度。
当然，在洗车业务之外，张亚峰提出了一个非常核心的理念：老项目新做，小项目大做。
“很多人在说增量，我们的想法是一些老项目重新做一遍，但是做出差异化，做成爆品。”
以玻璃水为例，目前抖音198保养套餐的玻璃水是赠送的，同时不少车主网上自购玻璃水，只是到店安装。
哈贝卡反其道而行，采购并向客户推广一款德国进口玻璃水产品，主打三个卖点，一是最基础的把玻璃洗干净，二是具有一定香味可以提神，三是产品质量决定了在雨刷系统中不会堵住喷嘴，对于雨刷起到保护作用。
哈贝卡将这三个核心理念向车主进行传递，最终实现整体项目的性价比，同时还能赢得利润空间。
与此同时，轮胎、减震器、治理烧机油等底盘相关的增量业务，也为哈贝卡找到了新的增长动力。
“其实汽车的项目就这么多，万变不离其宗，没有什么所谓的新项目，关键在于能否把每个项目打磨得更细致。”
当很多门店在风口项目、网红项目上卷价格的时候，哈贝卡反而能够跳出红海，在基础业务上做专做精，实现了逆势增长。
三、行业所有问题都是人的问题
当然，一切的项目设计和营销方案背后，都需要一个更为关键的因素来支撑，正如张亚峰所言：“想法和模式再好，都需要人来落地执行。”
更宏观一点，张亚峰认为，“行业所有问题都是人的问题。”
目前整个行业遭遇用工荒，年轻人不愿意修车已经成为普遍现象，在所有岗位当中，洗车工的流动性是最大的。
然而，人员管理、团队稳定性，一直是哈贝卡的特质。
在张亚峰看来，这是哈贝卡洗车业务如此强势的底层逻辑：“很多连锁做不好洗车，为什么？因此洗车需要工匠精神，需要时间打磨，不可能通过系统流程驱动，越是简单的事情反而越难。”
哈贝卡的员工管理可以拆解为几个方面。
第一，最显性的待遇层面。
哈贝卡的员工收入比同行更高，以洗车工为例，在底薪+提成的结构下，平均月工资达到6000-7000元，高的有8000元，显著高于行业平均2000-3000元的水平。
第二，系统性的培训。
哈贝卡的培训包含两个维度，一是职业素养，包括对于这份工作的认知，对于自我的认知，从根本上接受工作；二是技能培训，包括施工流程、产品使用流程、工具使用流程等，这些都会定期安排执行。
第三，企业文化和老板认知。
这更多的是张亚峰对自我的要求，是一种更为普遍性的做人的道理。
“老板的认知，就是企业最大的文化。你是不是一个诚信的人，对于社会和个人有没有关爱，是不是任人唯亲，关键时刻是不是负责任，给大家的感受是什么样子，这些员工就看在眼里，也决定了一个企业的文化。”
在老板的自我要求之下，老板的个人魅力会形成企业文化，影响并输出给员工，加深员工的认同感。
第四，明确的晋升渠道。
据介绍，哈贝卡所有的店长都是从一线培养和提拔上来，空降的情况很少，这也为其他员工树立了榜样，看到了更大的工作前景。
与此同时，张亚峰非常重视员工的尊严，或者说在这个行业所受的尊重。
举个例子，修理工是技术岗位，自我认同度往往较高，而洗车工在门店的地位相对较低，张亚峰深知他们的不易，“很多修理工我不认识，叫不上名字，但是门店大部分的洗车工我都认识，相对更加关心他们。”
更直白一点，张亚峰说：“我们要更尊重那些靠劳动、靠辛苦赚钱的人，同时也要关心他们的长期利益。”
在哈贝卡内部，统一思想，打造“家”文化，培养员工的价值感及归属感，最终铸造出一个强大的团队，得以在行业转型期平稳前行。
四、组织是保障，流量是入口，效率是基础
创业22年，张亚峰回顾这段历程，给自己打7-8分的“及格分”。
在他看来，面对一些新机会或新事物，由于性格或年龄的原因，没有完全抓住，这或许是相对缺憾的地方。
然而，张亚峰对此也很豁达：“我们干好自己的三板斧，继续赚钱，就行了。”
这种态度也延续到张亚峰个人和企业的未来规划。
在个人层面，目前张亚峰主要负责宏观战略，其他事务主要由管理团队执行，这种分工模式也带来了业绩的逆势增长。
下一步，张亚峰更多地考虑团队的平稳过渡，“我的核心工作就是搭班子、做带教，希望更多人来到这个平台，推动哈贝卡走得更为长远。”
在业务层面，哈贝卡仍然处于转型过渡阶段，这个时期会坚守洗美业务，进一步降低对维保业务的依赖，“洗美和维保希望变成六四开，或者七三开。”
与此同时，哈贝卡正在试点新的门店模型：100-200平米的纯洗美门店，一旦整个模型跑通，未来会迅速扩张。
正如前文所言，整个行业具有明显的周期性，目前处于维保下滑、洗美增长的阶段，张亚峰预计，三五年后新能源保有量达到一定规模，脱保业务逐渐兴起，门店的维保业务将重新增长。
“我们不担心新能源对自身的影响，而是积极等待、观察和拥抱新能源的变量。”
在这个过程当中，张亚峰不太认同“50%门店将被淘汰”的说法，他相信行业的韧性，即便有人退出，一定还有人选择进入这个体量巨大的市场。
并且，整个行业会生成一个互补的生态，细分出很多业务，比如贴膜门店、专修门店、改装门店等，“市场需求在这里放着，等着人来挖掘。”
这个时候，坚持显得尤为重要。
对于现阶段那些难以为继的门店，张亚峰提出三点建议：组织是保障，流量是入口，效率是基础。
“先不说团队，两三个人的团伙，如果你都建不好，生意就不用做了。归根结底，这个行业还是人的问题。谁拥有了团队，谁建立了组织，谁就能赢得汽车后市场。”
