如何改进战略规划？

文章作者丨麦肯锡：Renée Dye and Olivier Sibony，慎思行编译

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在各地的会议室里，企业规划人员正在进行年度战略规划。在一年中的大部分时间里，他们收集财务和运营数据进行预测，并与首席执行官和其他高级管理人员一起准备冗长的演示文稿，阐述企业未来的发展方向。但在这一昂贵而耗时的流程结束时，许多参与者表示他们感到沮丧，因为这些流程对他们自身的行动或公司的战略方向都缺乏影响。

我们最近对近800名高管进行的一项调查反映了这种失望情绪：只有45%的受访者表示对战略规划流程感到满意。此外，只有23%的受访者表示，重大战略决策是在该流程框架内做出的。鉴于这些结果，管理者很可能会完全放弃规划流程。

但是，对于绝大多数企业的员工来说，年度规划流程起着至关重要的作用。除了至少制定公司战略的一些要素外，这个流程还会生成预算，从而确定未来12至18个月的资源配置图；制定财务和运营目标，通常用于确定薪酬指标，并为金融市场提供指导；以及使团队与战略重点保持一致。首席执行官们面临的实际问题是如何提高规划流程的效率，而不是规划流程是否是设计战略的唯一机制。首席执行官们知道，战略往往是通过临时会议或品牌评估制定的，或是并购决策的结果。

我们的研究表明，正式的战略规划过程在提高战略制定的总体满意度方面发挥着重要作用。79%的管理者表示，正式的战略规划流程在战略制定过程中发挥了重要作用，并且对其公司的方法感到满意，而只有21%的受访者认为该流程没有发挥重要作用。从另一个角度看，在那些没有正式流程的公司中，51%的受访者对其制定战略的方法表示不满意，而在那些有正式流程的公司中，只有20%的受访者表示不满意。

那么，管理者该如何改进这一过程呢？进行战略规划的方法有很多，但确定理想的方法超出了的讨论范围。因此，我们通过研究提供了五种新兴想法，高管们可以立即采用，使现有流程运行得更好。我们在此讨论的变化（如关注重要战略问题或与核心管理流程相联系）是与员工满意度及其对流程重要性的认知最为相关。这些步骤不能保证做出正确的战略决策或更好地执行战略。但是，通过加强规划过程——从而提高对战略制定的满意度——他们将提高成功的几率。

从问题入手

询问首席执行官们他们认为战略规划应包括哪些内容，他们会讲述如何预测重大挑战和发现重要趋势。然而，在许多公司中，这一崇高目标已被僵化的、数据驱动的流程所取代，这些流程主要以预算和财务预测为主。如果基于日历的流程要在公司的整体战略工作中发挥更有价值的作用，就必须以战略问题为重点，对预算编制进行补充。根据我们的经验，首先，为了提高规划过程的质量，管理者可以做的一个解放思想的改变——在开始规划过程时，有意识地、深思熟虑地确定并讨论对未来业务绩效影响最大的战略问题。

当然，基于问题的方法并不一定会产生更好的战略效果。例如，音乐行业多年来一直在讨论数字文件共享带来的威胁，却没有找到有效的解决方案。但作为第一步，识别关键问题将确保管理层不会在不太重要的问题上浪费时间和精力。

我们发现了各种切实可行的方法，帮助企业引入全新的战略视角。一家大型医疗保健公司的首席执行官要求各业务部门的领导者设想一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响他们的业务，以及如何抓住这些趋势带来的机遇或应对这些趋势带来的威胁。只有经过这样的分析和讨论，领导者们才会着手进行更为典型的规划工作，例如财务预测和确定战略举措。

一家消费品企业采取了更有针对性的方法。首席执行官在企业战略部门的支持下，为来年编制一份包含三到六个优先事项的清单。然后，将这份清单分发给负责职能、地区和品牌的经理们，在此基础上召开场外战略协调会议。在会议上，经理们将讨论这些优先事项对其各自组织的影响。企业战略职能部门对结果进行总结，并添加合适的企业目标，并以战略备忘录的形式与组织共享，作为部门和业务单元层面更详细战略规划的基础。

一家包装食品公司提供了一个更有针对性的例子。每年12月，公司高级管理团队都会针对三个业务部门的具体情况，列出十个战略问题。这些业务部门的领导有六个月的时间在内部探讨和讨论这些问题，并提出答案。6月，各业务部门与高级管理团队召开为期一天的会议，讨论建议采取的行动并做出决定。

有些公司喜欢采用自下而上而非自上而下的流程。我们最近与一家销售公司合作，设计了一套战略规划流程，首先进行深入访谈（包括所有高级管理人员和选定的公司及业务主管），以生成一份公司面临的最重要战略问题清单。高级管理团队对清单进行优先排序，指派管理人员对每个问题进行探讨，并在四到六周内提交报告。这种方法对于必须在内部达成共识的公司尤为重要。

召集合适的人员

除非让最相关的人参与辩论，否则基于问题的方法不会取得太大成效。我们发现，对战略规划流程感到满意的受访者在以下几个方面给予了高度评价：吸纳最博学、最具影响力的参与者；激发和挑战参与者的思维；以及就棘手问题进行坦诚开放的讨论。相比之下，27%的不满意受访者表示，他们公司的战略规划不具备上述任何一项优点。这样的结果表明，太多的公司只关注战略规划中的数据收集和整理环节，而忽视了至关重要的互动环节。

如果只有业务部门和公司层面的战略规划人员参与，战略对话就不会产生什么影响。我们的核心理念之一是，战略的执行者也应制定战略。重要的战略对话应在公司、业务部门领导以及对讨论至关重要的专业人员之间进行。除了领导公司层面的战略评估外，首席执行官在执行团队成员的协助下，通常还应该领导业务部门的战略评估。由四到六个人支持的业务部门负责人应该在会议桌边指导讨论（见边栏“业务部门审查中应询问的事项”）。

业务部门审查中应询问的事项

业务部门所处环境的主要趋势和变化是否会影响您的战略计划？具体来说，客户需求、技术或监管环境方面的哪些潜在发展会对行业产生足以改变整个计划的影响？
这项计划与去年计划有何不同？
去年、两年前和三年前，您对市场增长、销售额和盈利能力的预测是什么？预测对错如何？业务部门从这些经验中学到了什么？
如何才能使你的业务部门的增长率和利润翻一番？增长来自哪里：业务扩张还是市场份额的增加？
如果您的业务部门计划从竞争对手手中抢夺市场份额，它将如何行动？竞争对手又将如何应对？您指望的是战略优势还是卓越的执行力？
你的业务部门有哪些独特的竞争优势，计划如何利用这些优势？
战略与竞争对手的战略不同？以及为什么？这是好事还是坏事？
在当前的规划周期之外？我们今天应该讨论的关键问题、风险和机遇是什么？
私募股权所有者会如何处理这项业务呢？
业务部门将如何监督这一战略的执行情况？

一家制药公司邀请业务部门领导参加其他单位同事的战略评估。这种方法有助于更好地了解整个公司，尤其是跨业务部门的问题。这样做的风险在于，这种互动可能会让对话变得不再坦诚和充满活力，并使处于讨论焦点的高管处于被动防御的状态。

公司高管团队通常只能为接受评估的业务部门投入几个小时，最多几天的时间。因此，团队成员应该利用这段时间与业务部门领导进行具有挑战性的合作讨论，而不是试图在评估过程中吸收许多事实。为了给讨论提供一些背景资料，最佳实践公司会在此类会议之前，提前向企业审查团队发布重要的运营和财务信息。这些阅读材料还应提示企业面临的最重要问题，并概述拟议战略，确保审查团队准备好深思熟虑的问题。根据我们的经验，适当的10页材料可以为激烈的讨论提供充足的燃料，但超过25页的材料很可能会浇灭讨论的热情和降低参与度。

根据各企业的需求调整规划周期

管理者有理由担心实施基于问题的战略规划方法所需的资源和时间。一个简单但很少被采用的解决方案是，让业务部门不必都进行这种严格的流程。除了最不稳定、高速发展的行业外，很难想象每个规划周期都需要进行重大的战略调整。事实上，强迫企业每年都进行这项工作会分散精力，甚至可能适得其反。管理者需要专注于执行上一个规划的主要举措、其中许多需要18至36个月才能全面实施。

一些公司交替要求各业务部门执行完整的战略规划流程（而不是每年对现有计划进行简短的更新）。例如，一家媒体公司要求各业务部门每两三年才进行一次战略规划。这种节奏使公司高级管理团队及其战略小组能够将更多的精力投入到 “正在努力”的业务部门。更重要的是，它使企业战略小组能够直接与高级团队合作，共同解决影响整个公司的关键问题，如制定综合数字化战略和应对快速发展的数字媒体环境中不可预见的变化。

还有一些公司使用触发机制来决定哪些业务部门在某一年要进行全面的战略规划。一家工业公司根据各业务单元在执行现有战略计划方面的成功程度，给每个业务分配一个颜色代码等级——绿色、黄色或红色。例如，“红色代码”会将一个业务部门列为战略审查对象。虽然决定等级的许多指标是财务指标，有些可能是业务级别，以便对单位的绩效进行更全面的评估。

不过，让业务部门不必每年都参与战略规划过程也有一个问题。当外部环境发生重大变化时，高级管理人员必须能够与未接受审查的业务部门沟通，并临时做出重大战略决策。例如，任何行业的重大合并都会促使行业内的竞争对手重新审视自己的战略。事实上，有针对性的规划周期的一个好处是，它可以在战略审查系统中留出余地，使管理层能够及时解决那些不可预见但紧迫的战略问题。

实施战略绩效管理系统

最终，许多公司未能执行选定的战略。超过四分之一的调查对象表示，他们的公司有计划却没有执行路径。45%的受访者表示，规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明。建立一个衡量和监测其进展情况的系统可以极大地增强规划过程的影响力。

大多数公司认为，他们现有的控制系统和绩效管理程序（包括预算和运营审查）是监控战略进展的唯一途径。因此，管理人员试图将规划过程中做出的决定转化为预算目标或其他财务目标。虽然这种做法是明智和必要的，但还远远不够。我们估计，在我们向公司推荐的战略决策中，有很大一部分无法仅通过财务目标来跟踪。例如，一家公司正在实施一项重大战略计划，以增强其创新和产品开发能力，除了纯粹的产出指标（例如新产品销售收入）外，还应衡量各种投入指标，例如现有人才的质量以及开发过程中每个阶段的创意和项目数量。例如，一家信息技术公司会仔细跟踪派往重要战略项目的人员数量和技能水平。

战略绩效应为各项举措分配责任，并使其进展更加透明，它可以采取多种形式。一家工业公司追踪其十几项业务组合中对其财务和战略目标影响最大的重大战略举措。透明度是通过定期审查和使用财务及非财务指标来实现的。公司战略团队负责审查（由首席执行官主持，相关业务部门领导参与），使用一系列里程碑和指标来评估十大举措。例如，例如，一项扩大中国和印度业务的举措将需要定期审查中期指标，例如招聘的本地员工的质量和数量，以及与渠道合作伙伴或供应商建立联盟的速度。每个业务部门也有责任对其自身级别较低的十大举措采用相同的绩效管理方法。

如果设计得当，战略绩效管理系统可以对战略举措中出现的问题发出预警，而仅仅是财务指标充其量只能提供滞后指标。有效的系统可以使管理层介入，纠正、调整甚至放弃未能达到预期绩效的计划。例如，一家制药公司为推动收入增长，实施了大规模扩张销售队伍的战略。该战略预设，销售代表数量的快速增长将带来相应的收入增长。不过，公司也认识到，业务扩展反过来又取决于几个因素，包括招聘和培训合适人员的能力。因此，该公司定期根据实际绩效审查关键战略指标，以便及时提醒管理人员注意任何新出现的问题。

将人力资源系统纳入战略计划

仅仅监督战略计划的执行是不够的：战略计划的成功实施还取决于如何对管理人员进行评估和薪酬设置。然而，在我们调查的高管中，只有 36%的人表示他们公司的战略规划流程与人力资源流程相结合。创建一个更有价值的战略规划流程的方法之一，就是将管理人员的评估和薪酬与新举措的进展挂钩。

虽然表面上看，战略的制定是一项长期的工作，但公司传统上强调短期的、纯粹的财务目标（如年度收入增长或利润率的提高）作为衡量管理人员和员工绩效的唯一标准。这种做法正在逐渐改变。目前，针对董事会、首席执行官和部分高级管理人员的递延报酬模式已被广泛采用。此外，一些公司还增加了长期绩效目标，作为短期目标的补充。例如，一家大型制药公司最近改革了管理薪酬结构，纳入了一揽子短期财务和运营目标，以及以创新为基础的长期增长目标。

尽管这些变化有助于说服管理者在制定战略时采用短期和长期方法，但它们并没有将评估和薪酬与具体的战略举措联系起来。其中一种方法是制定更能反映公司战略的绩效目标组合。例如，北美一家服务企业推出了战略举措，以提高客户保留率和销售额，同时还调整了管理人员的评估和薪酬目标。该公司不再像以前那样仅以收入和利润率目标来衡量高级管理人员，而是将他们 20%的薪酬与与客户保留率和交叉销售目标的实现挂钩。通过引入这些具体措施的衡量标准，并将其成功与奖金密切挂钩，公司激励了管理人员使战略取得成功。

这种方法的一个优点是，它能激励管理者在战略计划实施的早期阶段（这决定了奖金的数额）发现任何问题，以便公司能够解决。否则，管理者往往会把失败战略的残渣扫到经营地毯下面，直到明年年度计划过程中的春季大扫除仪式。

一些企业领导者已经找到方法，让战略规划在战略制定和执行中发挥更重要的作用。仿效他们方法的公司可能会在年度流程结束时找到满足感，而不是挫败感。

编辑 | Jinya

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