这是四月份的一次内训，培训对象是公司经理级别以上管理层，主要为了提高团队在营销工作中制定策略的能力。
如果说以前的文章是给“渔具”让大家去捕鱼，那么这篇是分享制作“渔具”的办法，整篇文章结合了麦肯锡和金字塔理论进行讲述，主要分成三个部分：如何思考、如何总结、如何汇报，希望大家喜欢。
如何思考
1、思考不是完成任务。
先看看现在我们大部分人是怎么思考的：新项目启动，老板要求做项目整体策略案，周末要讨论。交稿前一个晚上，我们策划在办公室通宵赶方案。
这个就是我们的工作方式，事实上，老板看到策略案的时候总感觉没有灵魂、缺乏深度。这是因为思考和搬砖不一样、和体力活不一样，思考是需要时间酝酿的，如果通宵加班就能得到好的营销策略，那么只需要让全公司加班就能把业绩做好？事实上，这是不可能的。
2、就思考而言，动力决定质量。
有小孩的朋友，在心里想一下：对于课本上的知识，当孩子是被迫吸收（为了不被批评而学），和他自己好奇想弄明白而学习，两者对比哪个学习效果更好？必然是后者。
对于个体而言，自己主动想做的事情，一定比被要求才做的效果要好。思考也是一样，当你自己主动去思考营销的策略，一定比等老板叫你写方案了你才做会更好。因为这时候的你是为了完成任务而思考，并不是为了卓越而动脑。而人脑的生理结构的特点就是“用进废退”，你越是主动思考，你的脑子就越厉害，如果我们不认识这一点，我们仅限于做完成“任务式”的思考，就无法进步。
举个例子，芒格和巴菲特在90多岁的时候，仍能思路清晰的开会股东大会、点评经济形势，然后我们再看看村里8/90岁的老人，再对比两者在思路和交谈逻辑上的差距。我们可以说财富让巴菲特身体机能保持很好，但为什么他的脑子在90多岁的时候，仍比我们大部分年轻人还更睿智？因为他一直在思考，脑子的“用进废退”机制让他的脑子不止没有退化，还越来越厉害。点击了解，AI内容生产百宝箱
3、现在我们做方案的思考逻辑
接到上级指令
做方案
看日历插活动、看市场和客户放政策
执行
让我们看一下问题出在哪里：
A、 我们是等上级吩咐了才做方案，要知道我们是驻点项目的，应该由我们主导。因为市场情况、团队情况、客户情况，我们是第一手掌握的，项目需要怎么开展工作，我们心里应该是早有打算了的。
B、 我们做方案的时候，大多数是排已经完成的“流水账”，然后拉出日历看能做什么，填进去。这逻辑本就是错的，错在缺乏思考，只是评估了这个时间上匹配什么活动。
首先，你做方案的目的是什么？要解决什么问题？就这个问题做分析、做思考才对，而不是五一做什么、六一做什么、中秋做什么……不进行思考就做铺排，越勤奋的人铺排就越满。因为生怕错过什么，也因为没有思考，只能梭哈。“没有抓住主要矛盾，所以只能眉毛胡子一把抓”。
C、 做出来的方案是拼凑而成的。通常团队会进行分工合作，策划写活动铺排，销售写来访转换类的数据，听起来很正常。但是这里面有谈到怎么思考、怎么打算吗？很多时候只是找了个方案框架模板做填空题。这就是问题所在了，正确的做法应该是思考、碰撞，然后综合众人之长形成策略案。
4、完善的方案思考办法
收集信息
描述发现
得出结论
提出方案
这种思考框架多用于项目开启或者年度、阶段性方案。容易出问题的三点：
第一点：收集的信息偏少或者不全面，只有自己的营销动作和销售额，缺乏竞品的产品情况、渠道费用、活动成本、人员配置等。
第二点，需要注意的是对于收集的信息不敏感的问题，之所以我们对信息不够敏感，大多数情况是因为这些数据是下级提供的，只有东西是你自己收集的，你才会深入了解。如果信息内容不是你做的，那么就只会流于表面。伟人在《反对本本主义》中有两个标题：“调查就是解决问题”、“没有调查就没有发言权”，由此可见调查收集信息是核心工作，是解决问题的根本。
第三点，收集好信息后，要做数据处理。例如你收了一大堆户型图回来，如果你不处理，你看着几十张户型图能得到什么结果呢？这时候我们可以按面积或者按房型归类，然后对比呀，这样你就“发现”一些之前没关注的东西，而这个“发现”必然是调查当事人独有的。例如收集渠道费用，除了费用差异，结算效率如何？渠道内部利益分配如何？
这些就是收集信息的细节，而这个细节如上文说的，必然是主动思考的人才会深入去了解，如果我们的解决方案只是为了完成老板的任务，那么在收集信息的环节就会囫囵吞枣，然后就会缺失“发现”、也不会得出“结论”，最终做出来的方案，就没有灵魂，没有抓住主要矛盾。
如果我们是主动去思考的，那么就会认真、细致的做调研收集信息，只要是认真调研收集信息必然能有“发现”，有了发现必然能得出“结论”，解决方案就是水到渠成的事情。伟人说的“调查就是解决问题”是真理。
5、基于诊断的思考方式
这是麦肯锡提出的诊断模型，我很喜欢这具象化的表现逻辑。How就是我们，我们紧盯着这R1（现状）和描绘的R2（目标），问题出在哪里？
如果没有把现状和目标列出对比，可能我们就一直在想怎么办？用什么办法解决。事实上，如果不看清现状和理想目标的差距，就直接想解决办法，往往没抓住主要矛盾。要解决问题，最核心的工作就是做分析，模型中“现状 VS 目标”的对比能让我们直接进入分析模式。
完成现状与目标对比后，分析步骤如下：
这个分析模型，在对比现状和目标的差距后，分为三个步骤进行思考，第一是界定问题（有无问题、有无机会、问题在哪里），第二是分析为什么存在问题或阻力，第三是思考解决方法（能做什么、应该做什么）。
对于具备一定工作经验的营销人来说，最难的是找到【问题在哪里】，因为对于“有没有问题”或者“有没有机会”大部分是肯定的，如果没有问题就不会专门做分析思考，至于有没有机会达成目标，没机会也要冲、有机会也要冲，上级给定的目标大部分情况下是做过调查评估的，一般情况下不会贸然定下不可完成的目标。
对于【问题在哪里】的诊断，我分享以下4种方式：
第一、全链条流程检查分析
第二、以时序事件进行分析
第三、因果关系推导，盘根问底分析
第四、以下至上归类原因
全链条流程检查分析
全链条流程检查的核心逻辑，就是我们不要猜想是在哪里出问题，我们老老实实从头至尾把每一个环节捋一遍，放弃主观猜测，以客观的流程来帮我们梳理。以房地产营销举例，当我们分析业绩表现有失水准的时候，我们从现在完成的情况和理想的表现进行分析（现状VS目标），我们用“全链条流程检查”问题在哪里。我们从客户接触项目信息开始进行全流程分析，我们第一步是自己列出全部流程，例如：
客户看到广告→对项目感兴趣→进行深入了解（电话、微信、公众号等）→到访项目→现场询客→沙盘简介→品牌讲解→服务讲解→询问需求→推荐房源→提议带看样板→走过园林→进入单元门→乘坐电梯→到达样板楼层→参观→客户满意→返回售楼部→计算价格→客户提出内心疑惑→解决客户疑虑→逼定→交钱→换签→放款→交房→回访→再介绍……了解AI智能工牌pro，读懂客户，加速转化
对于以上的环节，你开始从第一个环节思考，客户确定能看到我们广告吗？假设能看到，那么广告是否引起他对项目的兴趣？当客户想深入了解我们项目的时候，我们现有的信息是否能满足客户的需求，或者足够吸引他？客户到访项目会有什么阻力？找到项目方便吗，导航指示是否利于理解？客户要来项目会第一个来我们这里还是先看其他项目？……
我们就以这种方式进行思考，记住流程是你自己写，别人的流程可以借鉴但是不能直接使用。因为别人的流程会是别人的思考路径，他们做流程的目的不一定和你一样，从出发点目的就不一样的话，我们就容易丢失信息，更致命的是丢失的信息你自己都不会意识到，所以一定要是你自己写的流程。
在培训的时候，我面前刚好放有一碟糕点小吃，我以此作为比喻：我们这个诊断办法就好比这里有一碟花生，我们要找出坏的花生，最保险的做法是把一整碟花生倒出桌子上，然后一粒一粒的检查，没问题的放回碟子里。我们不要盯着一整碟花生，然后认为这颗有问题，拿起来看一下，又觉得那颗有问题，拿起来看一下。
首先，这个做法过于主观而且是无序的，非常容易造成遗漏；第二，被埋在下面的花生，你看不到，往往问题就在我们看不到的环节里，因为如果很显眼的就能看到问题，我们早已经处理，就不需要诊断了。
我们的诊断就像这个找出坏的花生米的例子，一整碟倒出来（全流程写出来），然后一颗一颗的检查（一个环节一个环节的检查），毫无遗漏和逐个检查，是这个诊断办法的核心精髓。
以时序事件进行分析
以时序进行分析，主要通过时间线上发生的事件，帮助我们抽丝剥茧，找到问题在哪。还是以我们地产营销为例，当我们发现业绩或者客户量有明显变化（下降或上升）的时候，我们可以用时间+变量事件的关系进行分析，例如：
竞品在做了什么，导致我们产生变量；
我们做了什么，导致情况发生了变化；
客户做了什么，导致我们产生了变量；
时序事件分析就像"给问题拍摄慢动作视频"，让我们能逐帧观察症结所在。最核心的是让我们跳出问题之外进行全局分析，有点类似资治通鉴中用编年史的写作方式，我们作为局外人，观察各个分散的事件，以及在不同时间的作用下，如何影响我们项目的。
因果关系推导，盘根问底分析
因果关系的分析模式，比较主观，依赖我们的经验和行业经历，简单而言就是从自身认为的因果关系推导。以房地产营销为例，业绩波动我们需要找到问题在哪里，那么就按照影响业绩的原因进行分析：
如上图，用因果关系进行分析，我们需要做的就是全面、毫无遗漏的进行推导，关键字在于“全面”，因为这些原因是我们主观认为的，如果不能全面且盘根问底的进行分析，就容易把真正的原因进行遗漏，同时这种分析办法只适合经验比较丰富的从业者，如果经验不够他怎么会知道导致问题发生的原因有哪些，不知道或者知道的不全面，那么就无法进行有效的分析。
例如某项目销售额下降，经分析发现主要原因是竞品推出首付分期政策，这只是其中一个原因，另一个原因是他们刚给老带新奖励金额做了翻倍，所以因果关系的分析要全面、无遗漏。
以下至上归类原因
前面三种分析方法基本是以我们作为主体，主要是看我们是怎么思考的。而以下至上的本质是听从他人（大多数情况是下属）或基层的意见，然后我们根据他人的意见进行处理和归类。
例如当我们业绩不好的时候，我们和基层进行沟通和分析，得到的原因很多：讲解不到位、客户跟踪不及时、价格太贵、户型不好、朝向不合适、来访量少、竞品抢客、业主不认可小区、物业费高、二手房分流、风水不好、西晒、案场冷清、园林不好……
我们基层可能有二三十人，每人给出的看法和意见都不同，但是这些是最接近客户的一手信息，和之前我们以流程、时序、因果推导的分析不同，之前是我们自己的主观的分析，现在是他人的意见。
可能他们是你的下属，可能见识和判断能力没有你强，但是他们是最接近客户的，而我们要的不是他们的“判断”，而是“意见”，拿到意见之后，我们加以处理，就可以形成我们的判断。
我们把以上收集的原因归类：（左侧为收集原因，右侧归类）
以上就是四种不同的诊断问题的方法，诊断出【问题在哪】之后，就进入第二步：为什么存在问题？第二步没什么好讲的，你能找出问题，必然知道造成问题的原因，也就是为什么存在问题。
接着第三步解决方案：我们能做什么？我们应该做什么？
大家都知道我们能做的事情很多很多，特别是开放类的社科类问题，能做的事情简直太多了。上至国家大事，大把人觉得中国应该这样、应该那样，但是可以吗？时机对吗？条件成熟吗？
我们是公司负责人、团队负责人，那么你就应该从能做的A、B、C、D、E、F、G…Z事情当中，选出现在最应该做的事情，或者是C或者是F、G，但终究不能是全部做，全部都做等于全部没做，人的精力是有限的，我们优先解决最重要的问题，抓住主要矛盾即可。
以上就是关于如何思考的内容，我们用逻辑图的目的是辅助大脑进行分析，要知道我们人脑的短期记忆容量是有限的，用思维导图记录，一则突破记忆瓶颈，把大脑CPU用在思考上而不是记忆上；二则通过可视化让我们更好地找出不同原因之间的关联。
如何总结
关于总结，按照我的理解分为三个部分讲述：什么是总结、总结的目的、总结的方式和方法。
何谓总结
我们发现很多朋友把总结和报告分不清楚，上级领导要求做年度/季度营销总结，然后我们给出的内容是大量的暖场图片、来访数据、费用支出、广告推广的内容展示……，这是年度报告。
报告和总结的最大区别在于，报告只是罗列数据和事件，目的是陈述事实和传递信息。而总结是对工作进行系统性的提炼和分析、归纳，要有结论的。
我们要想做好总结，那么我们要总结的对象（ 计划）是什么？要解决什么问题，主要矛盾是什么？做总结，首先有计划有重点，我们才能回顾动作，得出结论。假设我们对第一季度的营销工作进行总结，那么第一季度我们计划是以下乡推广的方式抓住返乡季，解决营销业绩问题，那么我们就对返乡季的下乡推广动作进行总结，这些动作对比开展前和开展后的差异，以及对执行工作的经验进行提炼。
总结不是简单的罗列来访、成交、活动现场照片、费用支出，总结是总结计划的开展和结果，是对预期判断的实现，总结是有做得不到位和做得好的地方的，是要有结论和经验沉淀的。
总结的目的
总结的目的不是为了交差，也不是老板叫你总结，你才总结，总结的目的是为了进步，是为了从复杂实践中提取规律和经验，指导未来行动。
二战时期，帮助日本恢复经济的人叫做戴明，他提出的质量管理指导索尼、松下、丰田成为世界标杆。
如上图（图来自网络），就是戴明环，也叫PDCA质量管理，我们上一章讲的如何思考其实和PDCA中的Plan（计划）相关性很大的，现在讲的总结对应的是Action（处理）内容，总结经验指导下一步工作。
总结工作，有会议总结（交流总结）和书面总结，当然是书面总结会更为深刻，因为前面已经说过，人脑的思考处理是有极限的，必须是借助符号（文字）作为辅助工具才能进行更深层次的思考，如果没有文字作为辅助，大脑强如爱因斯坦也难以进行高深度的思考。
会议总结可以是主题总结，例如某大型活动完成后的总结、或者阶段性工作完成后的总结，也有周总结、月总结、季度、年度总结。但是我们很多朋友并不会开会，以周例会为例，很多只是报个数据。
我们得搞清楚开会的目的是什么（稍微跑题），很多人说开会是为了解决问题，好像是对的，但又不仅仅是这样。如果开会只是为了解决问题，那么开会就变成了“有事上奏，无事退朝”的流于形式，开会除了可以总结工作，还可以：讨论计划、提出工作方向、提出工作要求、落实分工、解决矛盾、检查进度、学习方法等等。
我们开会做的最多的以及最喜欢做的就是：提出工作要求。经理对置业顾问开会，90%以上的内容是在提出要求，项目总对管理层开会，最多的也是提工作要求。要求跟进客户、要求上班纪律、要求完成目标、要求服务态度等等，如果我们的开会一直只会对基层提要求，那么团队的气氛会很压抑。
所以我才说，开会可以干的事情很多，我们可以给出工作方向、还可以解决员工矛盾、还可以组织学习。
回归我们的主题，关于总结的逻辑：
第一、总结比罗列重要，罗列的数据和事例是没有观点的，你的看法才是最重要的，数据和事例只是为了佐证你的观点和结论。
第二、书面总结的框架：
背景
遇到的阻碍和问题
结论和答案
背景是指，在书面总结中，一开始就应该把之前制定的计划和实际的完成情况做以说明，同时回顾，当时是基于什么目的而做的决策和计划。
阻碍和问题是指，在执行计划的过程中遇到的问题和妨碍完成任务的事情，我们是如何解决的，以及解决办法和实际的效果。
结论和答案是指，为什么没有达成目标，或者达成目标的核心原因是什么？总结的经验和要点，以及如何改进。
总的来说，总结是为了改善，而总结的前提是有计划和方案，不然我们只能罗列数据，我们无法对该方案进行经验总结。同时也提醒大家，在常规周、月总结的时候，除了对团队提要求，还有很多事情可以做，并且这个事情都是管理项目和带团队时，必须要做的。
如何汇报
如果学会了思考和总结，那么汇报就是水到渠成的事情。你已经有想法了，并且已经按照想法去执行，对执行结果也总结了，那么只是需要把从想法到落地的事情加以概括就可以了，汇报根本不存在压力。如果我们感觉汇报有压力的话，可能是我们并没有总结好，或者前置的思考分析没有做好，那么等到汇报的时候自然有很大的心理压力的。
关于汇报有几条经验可以分享：
1、“汇报”大部分情况下是向上级汇报，上级的专业性可能不如我们，但是理解能力大概率在我们之上，所以汇报应该主题明确，并且减少不重要的细节。
2、当你讲PPT的时候，听者关心的并不是你的PPT，而是你。更具体的讲，听众关心的是你想讲什么？有什么观点。
3、撰写的PPT应该只包含最重要的信息，例如：观点、论据、建议等。里面的图表只为了给你的观点做支撑，图表不是观点。
4、结论先行。先提出总结性的思想，再说理由或思路，因为听众的理解力、关注度、注意力不同，我们不预先告诉他们要讲述的观点，会增加他们的理解压力，也更容易导致理解偏差，他需要从你一句一句的讲话当中分辨出你要讲什么，所以我们要先抛出结论，然后后面讲的内容都是为了佐证或分析这个主题，这样子听众就很好理解了。
5、一次汇报的论点要控制在5个以内。因为人的理解和短期记忆是有限的，我们做的汇报内容，可能用了好几天准备，我们是今天写不完的，先休息然后第二天继续写，过程中是可以休息的。
而我们在做汇报的时候，通常是一个持续的时间内把内容汇报给上级，我们试想一下，如果我们要向老板汇报集团十几个项目的营销工作，我们每个项目准备材料可能用一周时间，然后我们给老板汇报的时候直接一口气汇报10个小时，老板能消化这些内容吗？所以我们要把这十几个项目的情况汇总提炼成几个论点，这样子老板才能在会议上消化。而单个项目或单次汇报也是如此，我们不要把写了半个月的材料在会议上从头念到尾，要汇总提炼，尽量不要超过5个主题论点。
总的来说，对于汇报不用担心自己讲不清楚。第一，如前面所说的一样，有思考有总结，那么汇报是非常自然的事；第二，如果你紧张或者一下子宕机没讲好，你的上级也会对你没讲清楚的事情，主动提问请教你，所以自信点，没什么好担心的。
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