刚刚，吉利汽车控股有限公司（以下简称“吉利汽车”，股票代码：0175.HK）宣布，计划收购极氪智能科技有限公司（以下简称“极氪”，股票代码：NYSE: ZK) 已发行全部股份。话里话外，透露着吉利汽车要私有化极氪、回归“一个吉利”的核心意思。
吉利控股集团董事长李书福表示：“面对激烈的市场竞争和日益复杂的经济环境，我们将审时度势、根据《台州宣言》精神，持续推动汽车业务整合，回归一个吉利，整合技术优势，提高创新能力、盈利能力，持续创造长期价值，打造全球领先的智能电动汽车集团。同时我们仍将保持与美国和国际资本市场的密切沟通与合作。”
表象之下，真正值得关注的，是这背后所映射出的新能源汽车发展逻辑，以及吉利汽车在《台州宣言》中所明确的战略方向。
过去几年，新能源汽车高速发展，衍生出多种技术与商业模式的分野，也塑造了几个各具特色的领先范式：有的车企选择“全栈自研、垂直整合”，自研电池、电驱、电控等核心零部件，在供应链和成本控制上建立起强壁垒，成为“技术全栈+产业链深耕”的代表；也有车企走“轻资产、高效率”路径，聚焦系统集成与用户体验，强调智能驾驶、软件能力和品牌构建，用“单点突破+效率模型”撬动市场，形成自身的核心竞争力。
这两种路径，一个重资产，一个轻组织；一个拼制造体系，一个拼生态整合，各有清晰定位和打法。
而今天的吉利汽车，正在试图走出“第三种可能”。吉利汽车的尝试，是“中间道路”的代表——不依赖于全链自研，但拥有自主核心技术平台；不极致聚焦单品，但在多品牌运营中谋求协同。尤其是此次对极氪的整合，昭示着吉利汽车未来发展战略的关键转向：从分散走向平台整合，从品牌扩张走向体系协同，从战术胜利走向战略重构。
其背后的核心在于三点：
1.平台化：以浩瀚架构、雷神（参数丨图片）电混等核心技术为中台支撑，服务多个品牌，既降低边际成本，又提升协同效益。
2.品牌生态：极氪定位豪华科技、领克主打潮流高端、银河与中国星面向主流用户，构建覆盖多元用户的差异化品牌矩阵。
3.组织重构：通过《台州宣言》明确战略统一与资源整合方向，逐步扭转过往多线作战、重复投入的问题。
这种打法，不依赖某项极致技术、也不走封闭式生态，而是试图在复杂体系中寻找有序高效——它的关键，不是造一辆更牛的车，而是形成一个能持续进化的“组织型平台车企”。
这是一条更难的路，也是一种更现实的尝试。
必须承认，吉利汽车所走的这条路，或许不如“全栈自研”的模式那样具备爆发式的红利，也不如“轻资产集成”的打法那般富有故事性和资本想象力，但却展现出极强的产业现实感。它既不依赖重投入实现技术垄断，也不诉诸爆款驱动营收跳跃，而是为传统整车企业，尤其是自主品牌，提供了一种“改造自身、以组织能力突围”的生存范式。
如果吉利汽车能够借助整合极氪的契机，打通技术中台、稳定品牌梯队，最终构建起“品牌前台 + 平台中台 + 组织后台”的三层架构，那么它有望成为最具中国制造特征的整合型新能源车企，为行业提供一个“去极端化”的成熟范本。
当下，中国新能源行业正处于深度洗牌期，不再有一劳永逸的“标准答案”。走垂直整合、全链自控路径的企业，能走多远，取决于其成本护城河能否撑起全球化布局；聚焦系统集成与软件驱动的企业，跑得多快，取决于其单点能力能否闭环为完整生态。
而吉利汽车，能否守住这条“中道之路”，在组织复杂性与技术协同之间找到平衡，将决定“第三种可能”是否真正成立。
在一个不确定性成为常态的行业中，有人冲在最前，也需要有人稳在中腰。吉利汽车，或许正在为中国车企提供这样一个稳定、有机、可演化的“第三答案”。
